Autor: elenaneira

A principios de marzo, el Tribunal de Defensa de la Competencia de EEUU daba luz verde a la compra de Time Warner (rebautizada como Warner Media) por parte de la compañía de telecomunicaciones AT&T. Desde entonces muchas de las miradas están puestas en el futuro de una de las propiedades más valiosas que entran en la adquisición: la todopoderosa HBO. La cadena que capitaneó la transformación de la televisión en la década de los 90, propietaria de títulos que han jalonado la denominada Tercera Edad de Oro de las series (como The Wire, Los Soprano o Juego de Tronos), se verá  sometida en los próximos meses a un cambio de dirección estratégica. La peor pesadilla de Richard Plepler, CEO de la compañía durante casi 30 años, se ha hecho realidad: HBO camina hacia su ‘netflixización’.  

La ‘netflixización’ de HBO  

En una ocasión Ted Sarandos , CCO de Netflix, dijo que su objetivo a medio plazo era convertirse en HBO antes de que HBO se convirtiese en ellos. Era el año 2013 y su catálogo de contenido original apenas llegaba a la decena.  Por aquel entonces convertirse en Netflix no parecía entrar en los planes de HBO. Richard Plepler ya había dejado claro que no tenían ninguna intención de comercializar su servicio de streaming digital (HBO Go) de forma independiente, plataforma concebida como servicio exclusivo para abonados al canal por cable.

Tan solo dos años después de las declaraciones de Sarandos, Plepler se subía al escenario durante un evento de Apple para presentar en sociedad HBO Now, una plataforma de streaming desvinculada de su oferta de televisión por cable con vocación de expansión internacional. La influencia de Netflix, que por aquel había empezado a escalar globalmente su negocio, les había hecho replantearse sus planes de explotación en el ámbito digital. Con HBO Now también pretendían frenar la sangría de consumo pirata de sus contenidos estrella, ofreciendo una alternativa legal de acceso a sus programas a un precio económico, hasta la fecha accesibles a través de paquetes de televisión de pago.

Con la llegada de HBO Now las comparaciones con Netflix fueron inevitables. Y no salió demasiado bien parada. La calidad de contenido estaba fuera de toda duda. Pero su vinculación a la filosofía de cadena condicionaba (y sigue condicionando) la gestión del contenido. El tipo de  producción (costosa y con unos plazos de producción largos, lo que constriñe el volumen de estrenos a poco más de un contenido relevante al mes) y el modelo de distribución (basado en la espera semana a semana) ha anclado el servicio de streaming a la lógica propia del ecosistema televisivo tradicional.  Esta la famosa «insatisfacción inducida» a la que tantas veces ha aludido Reed Hastings (CEO de Netflix) en sus intervenciones, es decir, empobrecer la experiencia del usuario basando el entretenimiento en la anticipación y la espera semanal. La consecuencia del modelo Netflix, basado en un entretenimiento sin límites y de estrenos en bloque, en el que la cadencia de consumo la marca el propio usuario, es una rotación de estrenos frenética. Por eso cada vez menos programas tienen esa potencia de convocatoria semanal, indefensos ante el aluvión de temporadas completas ante las que elegir.   

 

 

Time Warner se caracterizaba por la gestión aislada de cada una de las marcas. AT&T, sin embargo, ha decidido apostar por la concentración para optimizar el negocio de los contenidos. Warner Media Entertainment será el paraguas bajo el cual quedarán aglutinadas las cadenas (HBO, TBS, TNT y TruTV) y los servicios de streaming direct to consumer. AppleTV+ y Disney+ no serán las únicas plataformas OTT que verán la luz a finales de año. WarnerMedia también lanzará su propio servicio en las misma fechas, con esta ‘renovada’ HBO como corazón de la plataforma. Todo ello bajo la dirección de Robert Greenblatt, ex ejecutivo de Showtime y NBC, que liderará la reorganización para invertir y optimizar la producción de contenidos in house.

HBO ha quedado a merced de una propiedad que considera que la base para el crecimiento y la retención de clientes, en un entorno de competencia creciente, se basa en el engagement que genera la intensidad de consumo, no en la anticipación y en la espera. La clave está en aumentar la producción para incrementar las horas de uso del servicio al día, no la cita semanal. Es decir, aspiran en convertirse en una marca de relevancia diaria. Esto ha supuesto, como afirmaban John Koblin y Edmun Lee en The New York times, un choque frontal con una percepción muy arraigada: la del canal de cable premium, de oferta cuidada, escasa y exquisita, a la que el usuario se adapta, y no a la inversa. Una visión poco realista en un contexto en el que la industria parece ir por otros derroteros, dominados por compañías digitales decididas a invertir mucho dinero en contenidos que se lanzan directamente a la pantalla del usuario, que decide el cómo, el cuándo y el dónde verlos.

El futuro 

La nueva HBO es un ejemplo más de la presión que el modelo Netflix está ejerciendo sobre el sector más tradicional. Para AT&T el objetivo está claro: proporcionar a la compañía la agilidad y la flexibilidad necesaria para construir la marca Warner Media a través de todos los modelos de distribución posibles. Y también proporcionar una mayor coordinación en la producción de contenido original.

Pero por el camino amenaza con destruir las señas distintivas de HBO durante décadas: un canal de cable premium sin publicidad financiado a través del pago de proveedores de televisión por cable, las suscripciones de los abonados y las ventas internacionales, con un sistema de producción de ficción de calidad, una marca sólida y el long tail de sus productos.

La nueva filosofía eleva el nivel de importancia de la cartera de contenido original para aumentar la retención de clientes y reducir las bajas. Necesitan una oferta amplia que garantice recurrencia en el consumo de la marca. Si algo ha probado Netflix es la fuerza que tienen los estrenos de temporadas en bloque y los catálogos infinitos para generar más intensidad de uso del servicio y, por extensión, más fidelidad con la plataforma.

Lo que todos se preguntan es si este aumento sustancial de la producción afectará a las señas de identidad creativa de la cadena. Los analistas aseguran que, a corto plazo, no veremos cambios significativos en la oferta de HBO. Hay varios programas autorizados bajo la anterior dirección pendientes de estreno, como las precuelas de Juego de Tronos, la serie de Watchmen de Damon Lindelof o la adaptación de La materia oscura. Pero resulta difícil imaginar un incremento exponencial de la producción que hagan sostenibles las millonarias inversiones contenidos a las que HBO nos ha acostumbrado en sus contenidos más recientes.

A principios de 2018 La casa de papel, una producción de Atresmedia para Antena 3, protagonizaba un rotundo éxito a nivel internacional tras su incorporación al catálogo de Netflix. A las pocas semanas se convertía en la serie más «maratoneada» según la app TV Time. Netflix no tardaría en confirmar que La casa de papel era el programa en castellano más visto en la historia de la compañía y en hacer pública la adquisición de los derechos para la producción de dos temporadas más.  El inesperado éxito de La casa de papel  supuso, asimismo, un espaldarazo definitivo para la ficción española dentro de los planes de la compañía. Además del fichaje de Alex Pina, creador de la serie, Madrid acogerá su primer centro de producción en Europa.

Élite se ha convertido en una nueva demostración del poderío de Netflix a la hora de conseguir que una de sus producciones originales logre seducir a audiencias de distintos países. Su éxito, y el de La casa de papel , son la cara visible de una estrategia que persigue un objetivo claro: conseguir que el contenido sea tan global como Netflix, «la televisión por Internet líder en todo el mundo», tal y como se autodenomina en su web corporativa.

¿Quién necesita adaptar un formato a distintos territorios cuando se puede triunfar con una única lata en todo el mundo?

 

Netflix se apoya en dos elementos básicos para posibilitar que el contenido viaje de manera natural por distintos territorios: su modelo de distribución y la conexión del usuario con el contenido.

En general la intensidad del consumo de un contenido seriado en una plataforma de streaming es mucho mayor que en parrilla. Nos ahorra la publicidad, atenernos al día y la hora que estipula la cadena y las esperas semanales. Netflix, además, ofrece una sólida de experiencia de usuario, contra la que muchos de los servicios de la competencia y las plataformas de televisión a la carta de las cadenas comerciales poco pueden hacer.

Además de favorecer la compulsión en el consumo, el hecho de tratarse de una plataforma global amplía el público potencial. Como norma general, Netflix estrena sus contenidos de golpe y simultáneamente en todo el mundo, lo que alimenta sus posibilidades de tener una mayor resonancia en los lugares en los que se relacionan los consumidores de este tipo de contenidos (expresiones de demanda del contenido en lugares como plataformas de intercambio de ficheros, redes sociales, mediante búsquedas en google o sites como IMDB). Es decir, que Netflix esté presente en más de 190 países permite intensificar el impacto de un producto original, expandiendo su alcance territorial y concentrando su fuerza promocional en un contexto temporal reducido.

Si observamos las expresiones de demanda de Élite en el período agosto-noviembre, puede apreciarse cómo las curvas de popularidad por países siguen un patrón muy similar y concentrado, con picos significativos coincidiendo con momentos clave, como el estreno de la temporada o el anuncio de la renovación de la serie.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Además de la influencia del modelo de distribución, este éxito global está muy relacionado con la apuesta por el contenido original, al que la compañía está dando prioridad con respecto al contenido de terceros. Para que la inversión millonaria que está llevando a cabo tenga retorno, los programas se tienen que ver. Estamos hablando de una empresa que gana dinero con cada alta y lo pierde con cada baja. Por eso el contenido tiene valor en la medida que consigue atraer a nuevos suscriptores y mantener satisfechos a los que ya están. Esta filosofía  en la que sólo los programas con un buen índice de visionados sobrevive explica por qué todo su sistema depende de la conexión del usuario con el contenido.

¿Cómo consigue Netflix hacer llegar sus contenidos a perfiles de audiencia tan lejanos territorial y demográficamente?  

 

Hay que partir de una premisa: antes de lanzar un contenido, Netflix ya ha dimensionado su audiencia potencial. A partir de ahí, el sistema se entrega en cuerpo y alma para conseguir su atención.

Esta identificación del target es posible, en primer lugar, gracias a la exhaustiva monitorización que Netflix lleva a cabo cada vez que un usuario se conecta al sistema. Los datos masivos que genera cada cliente (como el tipo de contenido reproducido o descartado, las características de la reproducción, su intensidad y frecuencia, la valoración, el tipo de dispositivo desde el que se accede, los caminos que sigue el usuario dentro de la aplicación, la situación tecnológica del receptor, las búsquedas, ubicación geográfica, día y hora, ubicación e interfaz del contenido dentro de la página de inicio cuando se decidió reproducir, los contenidos recomendados descartados etc…) permiten un mapeo de la audiencia con un nivel de detalle extraordinario. Esta filosofía también se aplica conocimiento del contenido.  Las palabras clave que los famosos taggers de Netflix asignan a sus programas es la base sobre la que han construido sus casi 80.000 microgéneros, bajo los que puede llegar a indexar su oferta. Un único contenido puede caer en miles de ellas dependiendo de los elementos que la empresa quiera destacar ante cada usuario.

En definitiva, ni el contenido se encierra en categorías cerradas ni  la audiencia se perfila siguiendo criterios básicos como el sexo, la edad, el nivel de instrucción o la clase social. Esta visión poliédrica de audiencia y contenidos es la que permite multiplicar las conexiones entre ambos. Los puentes que posibilitan esta ampliación de la audiencia potencial de un contenido son los algoritmos. Son los encargados, por ejemplo, de ubicar Élite en categorías de contenido personalizadas para su target, como podría ser «Porque has visto Pequeñas Mentirosas». También se ocupan de llevar a cabo una selección dinámica de las imágenes de presentación (capaces de seducir con distintos estímulos visuales a grupos de población muy distintos).  En la práctica, la manera en la que Netflix puede presentar visualmente Élite es muy amplia: bodegones de personajes, cubiertas tipográficas, escenas más centradas en las relaciones interpersonales o en el lado thriller de la serie, actores determinados (para capitalizar, por ejemplo, los actores conocidos por la casa de papel…) etc.

 

Todd Yellin, vicepresidente de innovación de producto, lo explicaba empleando el ejemplo de uno de sus programas de más éxito. «Si pudiésemos ver todas las etiquetas que se esconden bajo el paraguas de Stranger Things veríamos que hay muchas maneras de describirla. ¿Cómo explicaríamos el tono de la serie? Probablemente con palabras como tensión, mal agüero o miedo. ¿Cómo describimos su línea argumental? Supernatural, poderes psíquicos, persona desaparecida, familia en crisis o conspiración. Pero no hay que olvidar que también es una historia de amistad. Aquí se puede ver que hay muchas puertas en una historia (…). Hay muchas formas en las que distintas personas podrían disfrutar de ella. ¿Le gusta Stranger Things a todo el mundo? No. ¿Es  muy popular? Sí. Así que la promocionamos. Y se la mostraremos a aquellas personas que pensemos que realmente la van a disfrutar. Pero la puerta de entrada y la presentación del contenido será diferente para cada miembro.»

En conclusión, la gestión que se hace de las audiencias está basada no en lo que la persona es o su lugar de residencia, sino en lo que le gusta. Este razonamiento permite entender la de popularidad de Élite en países musulmanes como Argelia y Marruecos. «La temática alrededor de adolescentes de origen musulmán hace que tenga muy buena entrada en países donde este segmento tiene representación pero donde quizás esos temas no son discutidos abiertamente. Al igual que como sucede con 13 Reasons Why, la trama de la serie sirve la mesa para que en los medios digitales se generen conversaciones que la mantienen relevante incluso meses luego de su lanzamiento» explica Alejandro Rojas, Regional Director de Parrot Analytics.

 

 

 

Hacer negocio con comunidades de gustos y los nichos globales

 

Netflix ha sabido aprovechar las ventajas del nuevo canal de distribución (Internet), para sentar las bases de un negocio de explotación audiovisual verdaderamente global sobre preferencias cada vez más segmentadas. Es decir, la hiperpersonalización ha fragmentado sus audiencias en base a sus preferencias, cada vez más de nicho. Pero, gracias a su internacionalización, esos nichos ahora son globales. Han sido los procesos de monitorización de su audiencia, ahora global, los que les han permitido constatar hasta qué punto los gustos trascienden fronteras.

En total, la compañía ha identificado 1.300 comunidades de gustos. Un cliente-tipo de Netflix acostumbra a formar parte de unos tres-cinco clusters de preferencias. Estas comunidades de gustos no distinguen de barreras geográficas: una misma comunidad de gustos podría aglutinar, por ejemplo, a un usuario de Turquía y a otro de Brasil, aunque ambos catálogos presenten diferencias sustanciales. Como afirmaba Todd Yellin en Fastcompany «si sabemos que ves lo mismo que otro grupo de personas, te ubicaremos dentro de la misma comunidad de gusto, comprenderemos cómo sugerirte títulos y saber qué contenido se sitúa en primer lugar». Existe, por supuesto, cierta experimentación. El algoritmo tenderá a enriquecer lo que sabe del usuario haciendo pruebas y mostrando algo fuera de la órbita de preferencias. Pero, como norma general, estas comunidades de gustos influyen fuertemente el tipo de interfaces que se visualizan cada vez que un usuario se conecta a la plataforma.

Las necesidades de Netflix son muy concretas e inevitablemente siempre existe el riesgo de homogeneizar sus contenidos para alinearse con los patrones de consumo estándar de la compañía. En este sentido, Netflix se ha vuelto experto en producir programas que recuerdan a otros programas, esto es, en contenidos alineados con el imaginario de una audiencia ´marcada´ por la plataforma en base a su tradición generacional y el histórico de visionado en su plataforma. Trabajar con este tipo de productos que apelan a lo familiar tiene sus ventajas. De un lado, es un contenido que posee más capacidad de impulsar el interés a la audiencia gracias a dicho entorno familiar y predecible. De otro, simplifica el marketing, ya que posibilita el uso de referentes que ya están en la mente de la audiencia como tarjetas de presentación. Un producto como Altered Carbon, por ejemplo, utilizó en su promoción claves claramente relacionadas con los ecos del programa con Blade Runner, Matrix, Prometheus, Desafío total o El quinto elemento, entre otros. También explica, por ejemplo, cómo cada vez son más frecuentes titulares como el que Vulture decicó a Élite: Netflix’s Elite Is Riverdale, Gossip Girl, and Big Little Lies Rolled Up Into a Murderous Teen Drama. 

 

 

 

 

Netflix ha empezado a poner anuncios. Este titular, en decenas de versiones, comenzó a correr como la pólvora en multitud de medios especializados hará poco más de un mes. La noticia tenía su origen en los comentarios de varios usuarios a través de Reddit y Twitter, en donde aseguraban que Netflix estaba alterando la disciplina de terminar el capítulo de una serie con una previsualización del siguiente (y la opción de pararlo, reproducirlo de forma inmediata o esperar al encadenado automático). En su lugar, aparecía «un anuncio a toda pantalla, personalizado para el usuario» con la opción de agregarlo a nuestra lista, según reportaba Techcrunch.

En realidad no eran anuncios, eran promociones de contenido de la propia plataforma. Portavoces de la compañía se apresuraron a declarar que se trataba de uno de los constantes A/B test que se llevan a cabo para cualquier cambio o innovación dentro de Netflix. Y que, fieles a su filosofía user centric, dicho spot promocional se podía saltar en cualquier momento.

De momento se desconoce si esto se quedará en una prueba para determinados grupos de control o si la funcionalidad terminará por implantarse a todos sus usuarios. En cualquier caso, llama poderosamente la atención la enérgica reacción en contra con que se topó la iniciativa en redes sociales. Se publicaron infinidad de tutoriales en los que se explicaba cómo desactivar esta opción y muchos declararon que cancelarían sin dudarlo su suscripción si Netflix comenzaba a mostrarles contenido que no deseaban ver expresamente.

Como se ha indicado líneas arriba, aunque el titular daba juego, no se trataba en sentido estricto de una prueba piloto de inserciones publicitarias, sino de un mecanismo de autopromoción de contenidos, similar a iniciativas ya emprendidas por la compañía con anterioridad, como las notificaciones push, los trailers en autoplay cuando el usuario se detiene en  una carátula o los famosos stories que debutaron hace algunos veces en la versión móvil de su aplicación. Sin embargo, esta polémica abre un debate interesante en torno a dos grandes temas. En primer lugar, la aversión que el espectador digital ha desarrollado hacia la publicidad y la necesaria evolución del modelo económico televisivo tradicional a partir de los datos masivos, que tan bien analizó Paco Asensi en su artículo Adressable TV. Pero también a lo complejo que se está volviendo que los usuarios encuentren algo que ver en una plataforma como Netflix, cuyo ritmo de producción y estrenos está rozando cotas insólitas.

La recomendación hacia afuera

Reed Hastings, CEO de Netflix, siempre ha sido muy tajante al afirmar que no tienen intención de renunciar a su elemento diferenciador (el modelo basado exclusivamente en la suscripción). En este sentido, estas promociones no son tanto un síntoma de que la compañía se plantee desarrollar un modelo de suscripción con publicidad, similar al que tienen servicios como hulu o Spotify. Pero sí manifiestan la creciente importancia del engagement del usuario con el contenido, que en la práctica se pondera en términos del tiempo e intensidad de consumo del servicio. En otras palabras, Netflix no se puede permitir el lujo de que el contenido no se vea. Y muy especialmente que no lo vea el target para el que dicho contenido ha sido ideado.

Hay que partir de una premisa. Las plataformas de streaming no tienen estructurado el contenido al uso tradicional. En la mayoría de los casos, la selección que lleva a cabo usuario final están muy condicionadas por la inercia promocional de los estrenos, por el publicity que originan y el boca a boca de usuarios. Este es el modelo de servicios de tamaño medio,  con mucho catálogo de terceros y relativa poca producción original. En ellos estos mecanismos de prescripción, junto con la búsqueda activa, impulsan el grueso del consumo.

Esta dinámica se rompe en el caso de Netflix, porque su ritmo de estreno de contenido original está muy por encima de la media. Como ha declarado reiteradamente Ted Sarandos, CCO de la compañía, su objetivo es que el volumen de contenido original represente el 50% de la oferta del servicio en 2018 ( lo que se traducirá en unos 700 programas originales con una inversión final estimada de unos 13.000 millones de dólares). Y que aumente en los años venideros. Esta ha sido una consecuencia inevitable de su expansión global: necesita horas y horas de programación para satisfacer a una masa creciente de usuarios.

¿Y cómo promociona Netflix todas esas horas de contenido? Aquí está el meollo de la cuestión. Lo hace con grandes campañas de marketing, pero que en última instancia solo se imputan a un porcentaje muy pequeño de con respecto al total de originales. Esta inversión promocional (con marquesinas, lonas, publicidad y marketing de contenidos en RRSS y hasta anuncios de televisión) representa la punta del iceberg y se reserva para contenidos estrella a nivel global, como House of Cards, Narcos, The Crown o Stranger Things, o para lanzamientos más locales (como Las chicas del cable en España o La casa de las flores en México). Es decir, estratégicamente la inversión publicitaria en medios convencionales parece responder a una lógica clara. O bien afianzar contenidos de proximidad en un territorio clave o convertir las segundas temporadas o sucesivas temporadas en motor de anticipación y conversación por de ya suscriptores, que acaban convirtiéndose en los mejores embajadores del programa e impulsando nuevas altas solo con su emoción ante la inminencia del estreno.

La recomendación hacia adentro

El sistema de promoción de otros contenidos entre capítulos con el que arrancaba este artículo cobra más sentido en este contexto de la gran cantidad de originales que se incorporan al catálogo sin el acompañamiento de estas campañas de promoción. Y que en la práctica acaban dando lugar a una interfaz con selecciones infinitas de programas, que pelean por convertirse en nuestra elección de entretenimiento inmediata.

 

El aumento del tamaño de la oferta, además de fragmentar la audiencia, dificulta la elección al elevar al número de opciones. En un estudio publicado por Netflix. la compañía explicaba que, cada vez que un usuario se conecta a la plataforma, cuentan con una horquilla crítica de 1.30 minutos. Es el tiempo que, de promedio, se destina a elegir algo que ver. Transcurrido este tiempo sin que se formalice una decisión de visionado concreta, las posibilidades de terminar viendo algo se reducen drásticamente.

Toda la arquitectura algorítmica sobre la que descansa el motor de recomendación de Netflix (como sus filas con categorías de contenidos e imágenes personalizadas) y que se nutre de la huella que dejamos cada vez que nos conectamos en forma de Big Data, tiene un objetivo clave: conseguir que el usuario vea algo, pase conectado el mayor tiempo posible conectado y con una experiencia de visionado satisfactoria. ¿Por qué? Porque los servicios que usamos con una buena gratificación son aquellos con una tasa menor de baja.

Es decir, las nuevas altas son tan importantes como la retención de clientes preexistentes. Puede, incluso, que a medio plazo los sean más. Como explicaba Adam Sarham en Forbes, Netflix está sometida a la ley de los grandes números, que desde el punto de vista financiero implica que dada la magnitud que está adquiriendo su número de suscriptores, no podrá mantener el ritmo de crecimiento para siempre. En el momento en que dicho apalancamiento se produzca, el valor de retener a los clientes, especialmente en un entorno con más competencia, será clave para que la compañía mantenga su estela de éxito. Si el ritmo de producción de contenido original sigue a este ritmo, la horquilla crítica en la que el usuario puede formalizar una decisión de visionado de manera óptima se verá todavía reducida. Habrá, en definitiva, demasiado contenido como para que el espectador pueda, por sí mismo, gestionarlo de manera que resulte rentable para la compañía.

El usuario ve anuncios. Netflix ve una oportunidad de llegar a su audiencia potencial colocando el contenido donde el Big Data les dice que conseguirá fidelizar a sus clientes. Todo se reduce, en definitiva, a conseguir que cada euro invertido en contenido sea eficiente. Y eso solo es posible si el contenido se ve. Aunque en ocasiones necesitemos un empujón en forma de anuncios…

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2017 ha sido un año de consolidación para las grandes plataformas de streaming de contenidos. No solo en crecimiento suscriptores y beneficio económico. También por el reconocimiento que su producción original ha recibido por parte de crítica y público.

Pero sin duda 2017 quedará registrado en la cronología de la historia de la televisión por Internet por la decisión de la todopoderosa Disney de unirse a este concurrido negocio.

Crónica de un jaque mate 

En agosto del pasado año Disney anunciaba, casi por sorpresa, su intención de no renovar la cesión  de los derechos de streaming de sus contenidos a Netflix, que revertirán de nuevo en la compañía propietaria cuando caduquen a finales de este año. El anuncio, irónicamente, llegaba pocos días después de que Netflix hiciese público su fichaje estrella para desarrollar contenido original en la plataforma. Se trataba de Shonda Rhimes (Anatomía de Grey, Scandal), una de las showrunners más rentables de Abc (propiedad de Disney).

Retener su catálogo, hasta ahora cedido a otras compañías, era la antesala de una decisión de mayor calado. Disney también anunciaba el lanzamiento de dos plataformas de streaming propias: una centrada en contenido deportivo para 2018 (ESPN Plus) y otra de carácter generalista, prevista para 2019, a la que irá a parar el contenido que está a punto de recuperar. Esta última, en palabras del CEO de Disney, Bob Iger, nace con vocación de servicio de calidad, familiar y será «sustancialmente más barata que Netflix».

Todavía había más. Disney colocaba la guinda al pastel en diciembre, al anunciar la compra de 21^st Century Fox por más de 52 mil millones de dólares. Aunque el acuerdo de venta no incluye toda la compañía, sí que aumenta sustancialmente el arsenal de Disney en la batalla por la conquista del home entertainment digital. Una galaxia ya no tan lejana en la que el espectador tiene cada vez más pretendientes. Algunos de ellos con una gran ventaja competitiva y muchos ceros a sus espaldas, como Youtube, Apple o Facebook.

¿Qué compra Disney? 

Todavía hay que esperar a que la compra sea autorizada por la autoridad federal de defensa de la competencia. Y, vistos los problemas con los que se ha encontrado la fusión AT&T y Time Warner, no parece que vaya a ser pan comido. Pero de entrada se perfila un escenario interesante, que podría cambiar sustancialmente el sector del entretenimiento en general y el del streaming en particular.

Solo en contenidos, el resultado de sumar ambos estudios es abrumador. Si la compra se formaliza, al ya vasto catálogo de Disney (incluidas las recientes adquisiciones de Marvel y Lucasfilm), se unirán franquicias tan rentables como Avatar, X Men, Los Simpson o Family Guy.

Sobre la mesa también está el canal de televisión de pago FX, hogar de series de éxito como Fargo, The Americans, Feud o American Crime Story, entre muchas otras. Y la cosa se pone todavía más interesante. La compra convertirá a Disney en el accionista mayoritario de hulu, ya que sumaría al 30% que ya tiene el 30% que ostenta Fox a través de Abc. Si existe una participación mayoritaria de hulu, se podría producir un cambio de estrategia en la compañía. No hay que olvidar que gran parte del apalancamiento de hulu se debe, precisamente, al reparto de su propiedad, aspecto que ya se tuvo la oportunidad de analizar en otra entrada para este mismo blog. Aunque no será fácil. Como explica Todd Spangler, según los términos de la joint venture que gobierna la empresa, no se pueden hacer cambios estructurales sin el apoyo de Comcast, que posee otro 30% (a raíz de la compra de NBC Universal). Y aunque ahora es socio «silente», a partir de 2018 podrá votar (y vetar) las decisiones relativas a la compañía.

¿Por qué ahora? 

Disney llega un poco tarde a toda esta fiesta. Pero es consciente de que la conquista del consumo del entretenimiento en el hogar pasa por afianzar la extensión digital de su imperio. El primer paso es prescindir de intermediarios y crear un servicio de streaming inequívocamente vinculado a su marca. Como explica Nicole Laporte, «necesita construir una relación sólida y directa con su audiencia, lo que a la larga será cada vez más importante para mantener sus otras divisiones, desde los juguetes a los parques temáticos, en un entorno en el que las opciones de entretenimiento no paran de crecer». Disney, de esta manera, se prepara para construir lo que Brian Bishop denomina una «explotación 360 de propiedad intelectual jamás vista», un ecosistema en el que la audiencia se entiende como un sistema de energía renovable. Del cine y la televisión a Internet. De la pantalla al espacio físico. Del espacio físico a las librerías y los centros comerciales.  Que Disney triunfará con sus contenidos es un hecho. Y, gracias a esta estrategia, tampoco plantea dudas su capacidad de captar suscriptores, con toda su oferta y productos a disposición del nuevo servicio.

Espejito, espejito… ¿cómo será el streaming de Disney? 

Todavía quedan muchas incógnitas por despejar aunque todos los medios especializados se han lanzado a hacer sus propias apuestas sobre cuál podría ser la fotografía final de la nueva división de streaming de Disney. Según declaraciones de la propia compañía, pretenden desarrollar su actividad a través de tres servicios (los dos de nueva creación anunciados en verano -deportes y generalista-) y hulu.

Se estima que ESPN Plus ofrecerá más de 10.000 horas de eventos deportivos en directo al año. Ello, unido a la red de cadenas de deportes locales que incorporará a través de Fox, posiciona al servicio en un buen lugar. Para la plataforma de contenido familiar también hay grandes planes. Contará con películas y series de TV originales (basadas Star Wars, Marvel, High School Musical y Monsters S.A). No obstante, el núcleo duro (y su gran reclamo de marketing) será su catálogo, sólidamente construido en torno a franquicias con potentes fenómenos fan. Esto dejaría la programación para un público más adulto circunscrita a hulu, en donde se alojaría todo lo que no forme parte del servicio familiar, así como el contenido de ABC y de FX.  Disney ha declarado su intención es invertir para hacer hulu más competitivo. Con la compra de Fox, además, se abre una puerta a su expansión internacional, ya que le daría una participación en la británica Sky y Star India, ambas con sus respectivos servicios on demand. La posibilidad de ofrecer un bundle para contratarlos de forma conjunta también está sobre la mesa, según ha declarado el propio Bob Iger.

El futuro que le espera al streaming de contenidos es cada vez más incierto. Operaciones como esta alejan al espectador del tan anhelado servicio único que lo aglutine todo en favor de la tan temida (pero rentable) fragmentación. Con la equiparación de los estándares tecnológicos empleados, la homogeneización de interfaces y experiencias de usuario y la paridad en los precios, parece que la batalla del streaming continuará centrándose en el verdadero elemento diferenciador: los contenidos.

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En un entorno con tanta competencia peleando por ocupar nuestro tiempo de ocio, productores y distribuidores de contenidos dependen más que nunca del engagement del usuario con el servicio que ofertan. Y las series de televisión han supuesto el vehículo perfecto para lograrlo. Se han convertido en la piedra angular de la estrategia de contenidos de la mayoría de los agentes over the top. El consumo sostenido, consistente y recurrente que plantea la narración serial ha demostrado su eficacia por encima de otros formatos (como el vídeo breve o un largometraje) en la construcción de dicho compromiso. Una de las razones que explica este fenómeno es su capacidad a la hora de simplificar la elección del usuario. 

La ventaja del contenido seriado: la eliminación de la elección

Netflix ha sustentado gran parte de su éxito en el desarrollo de una compleja red de algoritmos para minimizar el tiempo que el usuario medio destina a formalizar una decisión activa de visionado. En la práctica se concreta en varias filas de contenidos personalizados, jerarquizadas y presentadas visualmente en base a las preferencias de cada suscriptor. Según explican Gómez-Uribe y Hunt^⁠ el objetivo es que la elección se produzca en una horquilla temporal no superior a 90 segundos. La monitorización del comportamiento de sus usuarios les ha permitido constatar que, si transcurrido ese período no se selecciona un contenido en concreto, las posibilidades de que vea algo en Netflix se reduce drásticamente.

 

Fuente: The seven states of Binge Watching. Youth.SG

El contenido seriado supone, por tanto, una doble ventaja. Una vez detectado un contenido de interés, el usuario elimina el condicionante de la elección, que se produce de manera natural y encadenada. Además, supone una extraordinaria ventaja en términos de tiempo, intensidad y recurrencia en el uso de un servicio. Baste un dato. Según la encuesta Digital Media Trends^⁠ publicada a principios de este año, la generación X y los millennials estadounidenses ven un promedio de seis capítulos de un contenido seriado por sesión, más que ningún otro grupo demográfico. El género de los contenidos audiovisuales es un aspecto muy relacionado con el tipo de consumo que realiza el usuario. Según un estudio de Netflix sobre la base de más de 100 series de TV en más de 190 países^⁠, la ciencia ficción, el terror y el thriller favorece una mayor compulsión en el consumo, frente a formatos que se prefiere saborear, como las comedias o el drama.

Si tu beneficio es proporcional al número de suscriptores es fácil comprender la estrategia tras el estreno de temporadas completas: la intensidad del uso de un servicio es lo que, en mayor medida, reduce la posibilidad de cancelarlo. También es un filón en términos de Big Data. El hecho de consumir mediante un dispositivo conectado convierte al usuario en generador de datos, con los que las plataformas obtienen valiosa información para la gestión integral del servicio (ya sea experiencia de usuario, aspectos técnicos o decisiones de producto) cuantas más horas estemos viendo contenido. 

¿Qué genera más engagement: la anticipación episódica o la satisfacción inmediata del binge watching?

La ficción seriada con una periodicidad determinada ha sido, ya desde su explotación en formato literario, una forma óptima de mantener enganchada a la audiencia creando una dependencia hacia la historia.  Su estructura permite establecer una relación sostenida con un universo narrativo y que el descubrimiento tenga lugar de manera dosificada. Como espectadores nos familiarizamos con las reacciones de los personajes y con la dirección que toman las tramas. Gracias a ese vínculo el creador puede jugar con la anticipación. El aplazamiento temporal contribuye a alimentar el ansia por saber qué ocurrirá a continuación y por disfrutar de las sorpresas que el contenido ofrece cuando diverge de lo que hemos anticipado en nuestras mentes. 

Tradicionalmente los programas televisivos por episodios estaban pensados para su emisión semanal lineal, pero el streaming introdujo un cambio sustancial en esta dinámica. La posibilidad de acceder a temporadas completas de golpe dio origen a un nuevo tipo de consumo hiperlineal, también conocido como binge watching o maratones de contenidos de estructura episódica, que se ven con la intensidad que desea el usuario. Su origen se remonta a Megavideo, aunque se ha popularizado de manera definitiva con Netflix. Para muchos servicios de streaming e incluso cadenas de televisión (como es el caso de Movistar con sus más recientes producciones originales) estrenar temporadas completas de golpe se ha convertido en la nueva normalidad. Otros, por contra, siguen operando con el modelo semanal de distribución del contenido. 

 

Pero ¿qué estrategia ofrece mejores resultados a la hora de fidelizar a los usuarios?

Ambos modelos de distribución de contenido trabajan distintos resortes. Demorar la gratificación mediante un episodio semanal, permite sacar partido de la expectativa y alimentar la anticipación a la que se aludía más arriba. Tiene más ventajas a la hora de concentrar consumos de forma periódica y alargar la vida del producto. También permite generar conversaciones más sostenidas en el tiempo. No obstante mantener el interés de la audiencia con varios días de diferencia depende mucho del gancho de la propia narrativa. La satisfacción inmediata que generan los maratones de contenidos están en la base de los programas con audiencias muy fidelizadas, con un potente efecto llamada a nuevos públicos dada la resonancia de la conversación en torno a los mismos, sobre todo en los días siguientes a la puesta a disposición del contenido. Ahora bien, se digiere tan rápido como se consume, con lo que la persistencia de su recuerdo tiende a ser mucho menor. Que todo el contenido seriado esté disponible tienen más fuerza a la hora de impulsar la decisión de consumir un programa en particular, especialmente entre aquellos usuarios que desean tener el control sobre el contenido, y no a la inversa.  Ahora bien, este consumo a distintas velocidades también afecta a la conversación en torno a los mismos que, salvo en el caso de auténticos fenómenos culturales (como Juego de Tronos o Stranger Things) tienen lugar de forma muy dispersa y diluida. 

El contenido, sin duda, es el Rey. Pero la distribución es la Reina.

Extracto de Contenido original en formato seriado: apuesta estratégica de las plataformas de la economía de suscripción. Estudio elaborado por Elena Neira en colaboración con Storytel.

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El pasado 17 de septiembre Hulu daba la campanada en la gala de los Emmys. The Handmaid´s Tale se convertía en la primera producción original de una plataforma de streaming que ganaba en la categoría de mejor serie dramática. Una victoria por partida doble, ya que lo hacía antes que Netflix y Amazon, los dos titanes que habían capitaneado la incursión de la televisión por Internet en estos galardones. La adaptación de la conocida novela de Margaret Atwood ha puesto todos los ojos en esta empresa, de trayectoria irregular, con varios intentos de venta fallidos a sus espaldas y un largo historial de inversiones poco rentables. Y también la ha colocado al nivel de los grandes agentes del negocio del streaming. Pero ¿qué es exactamente Hulu?

Muchos hablan de Hulu como algo novedoso, pero no ninguna recién llegada. Tras una década de historia, cuenta con 12 millones de suscriptores y una cifra de negocio cercana a los 6.000 millones de dólares. Pero por primera vez está de moda. Y no solo gracias a su contenido original. Hulu está en un momento clave de su desarrollo empresarial. Tras una etapa sin una estrategia clara, ha dado golpe de timón y redefinido su modelo de negocio. Uno que tiene poco (o nada) que ver con el de Netflix.

 

La empresa se fundó en 2007, por Fox y NBC. Dos años después Disney se les unía Disney con 1/3 de su accionariado. Y en 2016 Time Warner formalizaba la compra de un 10%. Esta es la fotografía actual de su consejo de administración. Que se destaque que Hulu es propiedad de cuatro grandes titanes de la industria del entretenimiento no es anecdótico. Es, de hecho, la clave para comprender su naturaleza. Como servicio de streaming entra dentro de la categoría de «nuevo agente del audiovisual». Pero con una particularidad: la propiedad de la empresa hace que tenga cierta mentalidad de la televisión tradicional. «If Silicon Valley moto is ‘Move fast and break things’ Hulu´s is ‘Move gently and slightly modify things’». Así se resume, en palabras de Michael Lev-Ram, la filosofía de la compañía: sus escasas (o nulas) intenciones de expansión global y su relación conciliadora con la televisión convencional. No extraña que durante mucho tiempo la competencia haya percibido Hulu como player irrelevante y escasamente innovador. No parecía representar ninguna una amenaza. Hasta ahora.

Hulu: una tarifa plana ¿con publicidad?

La base del negocio de Hulu siempre ha muy simple: ofrecer el catch-up (streaming de programas poco después de su emisión en lineal) de los contenidos de las Big Three norteamericanas (CBS, ABC y NBC). En sus orígenes era un servicio VOD, basado en la web, gratuito y con publicidad. En 2010 Hulu optó por virar hacia un modelo de suscripción (SVOD) con el consiguiente desarrollo de apps multiplataforma. Pero a diferencia de la norma en su entorno, decidió mantener la publicidad. Su tarifa tarifa mensual es 7.99$, aunque existe un paquete ad free, con 4$ de sobreprecio.

 

 

Ofrecer al espectador lo que realmente quiere ver también es aplicable a la publicidad. Al menos eso cree Hulu. Es uno de los agentes que más se ha esforzado por testar distintas maneras de incorporar la publicidad a un ecosistema tan difícil como el digital. Su argumentario comercial se sustenta en su (supuesta) precisión a la hora segmentar a su audiencia. No solo por perfil de usuario, sino también por tipo de soporte utilizado y ubicación geográfica. También en base a la popularidad del contenido que ofrecen en su emisión en lineal y lo reciente que sea. Como norma general, las películas se ofrecen sin pausas, mientras que en los contenidos seriados suelen darse entre las 4-6 pausas, no superiores al 1.30. Hulu tiene la firme convicción de que la publicidad se tolera y es más efectiva cuando hay equilibrio. Y las cifras parecen darles la razón: en mayo de 2017 declaraba que su contenido había sido visto por 47 millones de usuarios únicos (32 millones de los cuales lo eran en su modalidad con publicidad).

El contenido sí que era el rey

2013 marcó un punto de inflexión para Hulu en el ámbito de los contenidos. Mike Hopkins, ex ejecutivo de Fox, se convertía en CEO de la empresa (cargo que ha mantenido hasta hace pocos días). Por primera vez la compañía empezó a adoptar un modus operandi similar al de una cadena de televisión. La estrategia dejó de girar, en exclusiva, en la fugacidad del catch up y se evidenció su apuesta en contenidos, con adquisiciones de catálogo clave, como Las chicas de oro o Seinfeld. Ahora bien, Hulu era consciente de su situación de desventaja en las negociaciones con los propietarios de contenidos ante dos operadores globales como Netflix o Amazon. Por eso la estrategia no se podía circunscribir únicamente a los contenidos de otros. Difficult People, Casual, la adaptación de la célebre novela de Stephen King 11.22.63, The Path o el rescate de The Mindy Project (cancelada por Fox) fueron los primeros pinitos de Hulu en series de producción original. Pero con un modelo de distribución propio de televisión convencional: a razón de un capítulo semanal, y no toda de golpe (la norma en Netflix).

The Handmaid´s Tale era la principal apuesta de Hulu dentro de su plan estratégico para 2017, año para el que se había previsto una inversión en contenido de 2,5 mil millones de dólares. Una cifra modesta si se la compara con los números que manejan Netflix o Amazon (7 mil y 4,5 mil respectivamente). Pero ha demostrado ser suficiente para convertirse en el game changer del año. Su éxito es muy relevante. No solo por el cambio en la percepción de la marca Hulu. También por los buenos resultados de la serie en términos de visionados (con unas estadísticas sin precedentes en otro original, según fuentes de la compañía) y su capacidad a la hora de impulsar nuevas altas en el servicio.

El contenido de catálogo de Netflix mengua, pero el de Hulu no para de crecer. Y no parece que esa tendencia vaya a cambiar a medio plazo. Ya hay más producciones originales en camino (incluyendo segunda temporada de The Handmaid´s Tale). Y gracias al triunfo en los Emmys, ha cerrado acuerdos que se supondrán la incorporación de miles de horas en programas, incluyendo hits como Cómo conocí a vuestra madre, Bones, M.A.S.H, Glee, Will&Grace, 30 Rock y Blackish.

Live TV: la Televisión en directo de Hulu

Que un servicio SVOD decida apostar por la televisión en directo a priori suena a chiste. Pero tras una reflexión pausada, tiene todo el sentido del mundo. Mientras la competencia ha decidido escalar el negocio expandiéndose internacionalmente, Hulu ha centrado su negocio en casa.

Para reforzar su posición en USA ha puesto en su punto de mira a los famosos cord-cutters y cord-nevers, con una alternativa “ligera” a los tradicionales paquetes de cable. Su oferta Live TV (un bundle ligero de TV por Internet), presentada este mismo año, agrega 50 canales en directo por 40$, un precio de derribo si se lo compara con los operadores tradicionales. Con una ventaja adicional con respecto a las ofertas de At&t, Direct TV, SlintTV, Sony Playsation Vue o Youtube. Al contratar Live TV de Hulu, se tiene también acceso a la oferta del catch up, cuya comercialización independiente se mantiene.

La marca Hulu se ha replegado en torno al concepto de televisión como experiencia y podría triunfar donde nadie lo ha conseguido: extendiendo el modelo de user experience hiperpersonalizada propia de los servicios de streaming (recomendaciones, interfaces dinámicas y machine learning) a la televisión en directo. Porque todo el contenido del bundle Live TV queda automáticamente bajo el paraguas de su nueva home. Y gracias a un sistema de alertas y notificaciones push, el usuario no sufrirá FOMO (fear of missing out): el sistema le avisará cuando su programa favorito se vaya a emitir.

 

 

La televisión en directo se adapta así a las necesidades del usuario moderno, con gustos individuales y un creciente consumo audiovisual en movilidad. Pero lo que es bueno para el usuario no siempre es óptimo para las cadenas. Muchas de las que licencian contenido a Hulu se han mostrado preocupadas porque en este nuevo tipo de agregación, que empodera tanto al usuario, lo que ancla el contenido a una cadena se diluye.

No se olvidan de los jóvenes

Hulu es consciente de que el futuro del negocio se sustenta en su capacidad para incorporar a las audiencias más jóvenes dentro de su órbita. Y algunas de sus iniciativas más recientes van claramente en esta línea. Además de curiosas alianzas (como la incorporación del contenido de HBO a su servicio o la creación de un bundle con Spotify para universitarios) Hulu ha lanzado un plan de Realidad Virtual y Realidad Aumentada en colaboración con Samsung, que contará con el desarrollo de contenidos específicos 360 y la habilitación de salas de visionado inmersivas. También ha decidido apostar por los eSports. Una de las principales compañías del sector a escala mundial (ESL) desarrollará cuatro series originales en exclusiva para Hulu, que explorarán las distintas facetas de los eSports, como la preparación de los atletas, los entrenamientos, los macrotorneos o las tendencias de la industria.

No parece que a corto plazo nos vayamos a quedar sin titulares de Hulu. Praised be.

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