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Vuelve la encrucijada: ¿VTC o taxi? ¿Hotel o casa de alquiler? ¿Patinete eléctrico? ¿Ser o no ser? ¿Has escuchado a «la Rosalía»? ¡Ay de mí! Si Shakespeare levantase cabeza, Romeo y Julieta le parecería una comedia al lado de estos dramas del primer mundo.

Lo cierto es que aquí otro capítulo de una “guerra” de poderes por lo que viene y lo que fue. Hace unos días, uno de mis “divulgadores” preferidos, Enrique Dans, hablaba en este post una idea que repite y repite en muchos textos:

Regulación / Legislación + Tecnologías

Entonces viene el bucle:

1. Surge un nuevo modelo de negocio por el avance de la tecnología → ALEGALIDAD
2. Nace, emerge y coexiste con los modelos paralelos del sector
3. Los competidores sienten el intrusismo. Empiezan a saltar las alarmas.
4. Se abre la guerra de lobbies/grupos de presión
5. Los medios de comunicación lo publican (mucho)
6. Intervienen los políticos en busca de una solución…(y aquí ya es cuando se pierde el juicio y se legisla según sople el viento)
   

¿Cómo prosigue esta historia? Depende de las armas que se usen en la guerra, de cuánto afecte a la opinión pública, de las amenazas que presenten y, en definitiva de la presión.  Nunca acaba con una solución lógica en la que se cuente con todos los agentes del mercado, una autorregulación, una cohesión… si no con la prohibición o un par de decretos leyes con “pan para hoy y hambre para mañana”.

¿Cortoplacismo? Dos raciones. Para todo menos para el medio ambiente 😉 (eso mejor en 2040)

¿Acabará esta historia? Es un bucle. NO acabará nunca. Mañana surgirán nuevos modelos de negocio. Welcome tecnologies.

Un buen paralelismo ocurre con la educación como explica en este vídeo José Antonio Marina, sobre la ley universal del aprendizaje: “Toda persona, toda institución, toda sociedad para sobrevivir necesita aprender al menos a la misma velocidad a la que cambia el entorno. Y si quiere progresar, tiene que aprender a más velocidad”

Si cambiamos el verbo aprender por el verbo regularizar, damos con la ley universal del uso de tecnologías.

Como dice Kike Sarasola en este artículo “¿Por qué somos tan lentos en darnos cuenta de los cambios? Esa lentitud es lo que genera un gran malestar entre un lado y otro, tensiones innecesarias”

Y es que el alquiler de vivienda vacacional, la movilidad urbana o el mercado secundario de entradas, entre muchos otros, son ejemplo de cómo se está regularizando.

El problema de regularizar los nuevos modelos de negocio generados por las tecnologías es, precisamente eso, que son nuevos. En contraposición de ello, aparecen los viejos modelos que, habitualmente, buscan la supervivencia en vez de buscar la mejora. Ahí es cuando los lobbies (que antes los estudiábamos en España como cosa de americanos) comienzan a hacer presión por donde quiera que sea. Sin ir más lejos, otro ejemplo, que todavía está sin terminar es el sector del mercado secundario de ticketing, intermediación de ticketing, o como popular y despectivamente se conoce: la reventa de entradas.

Este modelo de negocio se imagina con seres mitológicos que venden entradas en la puerta de un recinto a hurtadillas pero, lejos de esa antigua y desdeñada imagen, está la actual realidad: un mercado donde cualquiera puede comprar y vender entradas con todo tipo de tecnologías. Un mercado que permite volver a poner en circulación las entradas y que da libertad al consumidor. De hecho, como afirma este estudio que se hizo en Cataluña, el 63,6% de los usuarios buscan la libertad de “utilizarla, darla o revenderla”. Sin embargo, el sector del mercado secundario en España, lejos de avanzar, sufre la denostada opinión pública de un par de empresas que tienen mala praxis y ensucian el sector. Y a partir de aquí, todo el campo es orégano.

Si tomáramos ejemplo de EEUU veríamos que su regulación que tiene #10yearschallenge ha conseguido que el mercado primario y secundario sean indiferentes de cara al consumidor y compre entradas donde mejor precio y ubicación encuentra. El hecho de legislar de forma natural el mercado ha dado fruto. La ley de oferta y demanda ha autorregulado los precios de las entradas y esto genera que los usuarios compren y vendan entradas según sus necesidades sin miedos ni perjuicios.

Así nos gustaría ver que se legisla en España ¿verdad? De forma rápida, eficiente y poniendo la voz del consumidor en el centro. En el VTC, en el alquiler vacacional, en la reventa de entradas y en la larga lista de modelos de negocio vinculados a la tecnología que irán surgiendo…

“¿Qué es innovación en televisión?” la pregunta recién salida de mis cuerdas vocales rebota contra las paredes del magnífico Espacio Fundación Telefónica dónde está teniendo lugar el acto de presentación del libro “Tele. Los 99 ingredientes de la televisión que deja huella” de Borja Terán. Junto al autor, Pablo Lara y Maria Teresa Campos. Según he pronunciado la pregunta me ha parecido que se produce un silencio en la sala y algún respingo al escucharla. Intuyo que muchas de las personas que asisten lo hacen seducidos por la presencia de la popular Maria Teresa Campos. Soy consciente de que con esta pregunta rompo un poco el aire de feliz celebración que rodea el acto instalado en la paz de una cierta nostalgia por la televisión de la infancia y juventud de muchos.

La pregunta tiene un destinatario, Pablo Lara, a quién atribuyo uno de los mejores criterios como creador de contenidos en el estado actual de eso que llamamos televisión. Aunque nos conocemos de sobra persigo sus a menudo inteligentes reflexiones. Pero me encuentro con un boomerang, cuando a su respuesta añade “¿pero tú qué opinas, Paco?

Me he vuelto un inesperado protagonista efímero en el acto. Me da apuro, porque son Pablo y Borja y a ambos los admiro, los leo y los escucho y no sé si estoy entrometiéndome más allá de lo que debería. Me lo merezco por abrir la boca. Mientras intento responder con algo que no sea demasiado aburrido para los asistentes – que no dejan de mirar a la Campos- y que no incomode al autor, siento que la pregunta va a seguir suspendida en aire y que por muy irreverente que me muestre contra la televisión del pasado, no voy a ser capaz de esbozar una televisión del futuro. Querido Borja, te pido perdón.

Cuando acabo unas cuantas frases mal hiladas, tengo la sensación de que los minutos han pasado lentamente, aunque en realidad ha durado menos que una story de Instagram. Ahora que lo menciono, ¿puede considerarse innovación a una “televisión de stories”?. 

El sentido real de toda esta reflexión tiene que ver con que ya no tengo muy claro a que nos referimos cuando hablamos de innovación en televisión. Ya no sé siquiera si estamos persiguiendo este camino y, si lo perseguimos, por qué vías lo hacemos. De hecho, el acto de presentación del libro de Borja, ha comenzado con algo inesperado: en la pantalla del escenario aparece un vídeo de Maria Teresa Campos con unas gafas de realidad virtual. Está probando esta tecnología en uno de sus programas… ¡hace 25 años!.

Pero la realidad virtual sigue siendo una promesa que va ganando su espacio como medio paso a paso. ¿Una televisión en realidad virtual es innovación?

Cómo digo, ya no sé a qué llamamos realmente innovación en televisión. ¿Son las plataformas Over The Top de las que tanto hablamos, Netflix, HBO, Hulu, Disney+, etc innovación? ¿o son simplemente el siguiente paso en la distribución audiovisual?. Podría decirse que suponen un cambio tecnológico en la “emisión” adaptándola a las nuevas formas de consumo y que, como consecuencia, han transformado el modelo de negocio. ¿Podemos separar la innovación en televisión de los modelos de negocio?

¿Son Facebook Watch, Tik Tok, IGTV, Snapchat los inicios de un modelo televisivo que nace de lo que hemos llamado redes sociales?. A mi me pasa como a Sonia Got, que no puedo despegar la mirada de los vídeos de Tik Tok. Así que, capturan mi atención y esa atención va consumiendo más tiempo de visionado. ¿Acaso no es este el objetivo de la televisión?

Tenemos plataformas como YouTube y Twitch. Sobre la primera ya he dicho en múltiples ocasiones que me parece la nueva Free TV global y la segunda se impone sobre la primera como plataforma de Live Streaming, es decir, visionado en directo. Ver contenidos en directo, esto era la televisión ¿no?.

Nos hemos llenado la cabeza de terminología: AVOD, SVOD, TVOD, Addressable TV, etc, etc. todos estos términos parecen vinculados a nuevos modelos de negocio y distribución de contenidos audiovisuales. Son, o al menos eso opino, la forma que paulatinamente toma la televisión en un proceso que se me hace eterno de transformación.

Mitele Premium, Atresplayer Premium… la televisión en abierto se vuelve híbrida o freemium en digital, y,  tal vez forzada por la necesidad de nuevas fuentes de ingresos – los últimos datos sobre publicidad no han sido muy halagüeños- explora la suscripción como modelo. ¿Reconvertirse en una televisión de pago en Internet es a lo que conduce la innovación?

Ya sé que no estoy profundizando ni dando respuestas. La pregunta que motiva este post sigue flotando en la sala. Es más, ha salido ya de ella y sigue, inabarcable a lo que parece, viajando por el tiempo y por el espacio. Sólo han pasado unos segundos en realidad desde que la pronuncié, aunque me parezcan minutos, horas, días. Estoy reflexionando en otra dimensión, al estilo de “Interstellar”. 

25 años de la Campos probando realidad virtual en televisión, 25 años de Gran Hermano, las fórmulas del entretenimiento una y otra vez recicladas… ¿de verdad queríamos innovar?

Queremos seguir amando a la televisión de los 99 ingredientes de Borja, pero tal vez esa televisión, mirando al futuro, deje de ser finalmente relevante. O tal vez no, realmente no lo sabemos. Porque lo que es cierto es que, sea lo que sea, se asentará sobre los mismos principios: atención, frecuencia, fidelidad, etc. si es que podemos mantener estas cosas vinculadas a los contenidos audiovisuales.

Pero tú ¿qué opinas?. ¿Cómo responderías a esta incómoda pregunta que regresó a mí y que salió flotando por los ventanales del edificio Telefónica de Gran Vía?. Intenta contestarla en los comentarios a este post. Te reto a que definas que es innovación en televisión. Tal vez des con la tecla… o con el botón del mando.

Photo Credit: nrtphotos Flickr via Compfight cc

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El otro día leí un tuit que, entre otras cosas, decía algo así como: “hagan algo con estos bulos que dañan la paciencia de cualquier persona inteligente” y me sentí muy identificada. No por lo de inteligente, ni por los bulos, sino por aquello del daño a la paciencia. Siento que la paciencia se me agota y, de repente, no sé de dónde me nace un poquito más de aguante ante este síndrome de burnout que tenemos ahora mismo.

Y es que a pesar de que esta gestión está siendo muy cuestionable me gustaría confiar en el dicho tradicional que asegura que los gitanos no quieren hijos que tengan buenos principios. 

Sin embargo, en mi afán de que la crítica sea CONSTRUCTIVA aquí voy con una idea o un esbozo de cómo considero que desde mi posición puedo contribuir y ayudar en este mundo del “live entertainment” y de la cultura, que está en uno de sus peores momentos. 

Desde hace 4 años dirijo una plataforma de intermediación de entradas llamada Monoticket y además presido la Asociación Nacional de Ticketing de España que representa esta parte del sector: mercado secundario de entradas o como vulgarmente y mal entendido “reventa”.
A pesar de la imagen dañada de un sector tan natural como éste, hemos trabajado por dar lo mejor y aportar valor en la sociedad en cuanto a la venta de entradas.

Os pongo en situación. Actualmente hay 2 tipos de eventos:

1. Eventos aplazados: Es la mejor alternativa ante un evento porque, aun siendo un trastorno, puedes conservar los ingresos por la venta de las entradas. Las plataformas de mercado secundario habitualmente por condiciones generales y teniendo en cuenta instrucciones del promotor y organizador del evento, si las entradas para la nueva fecha son válidas, permitimos a los usuarios compradores que las conserven y, si ya no las quieren, que las revendan.
   
   Esto es algo que ahora mismo ya hace casi cualquier página de venta de entradas. Sin embargo, la tónica general siempre fue que ante cualquier cambio en el evento se permitiese la devolución de las entradas, motivo por el cual Ticketmaster ya ha recibido cientos de denuncias en Estados Unidos por haber cambiado las condiciones generales de un día para otro y ahorrarse dichas devoluciones.
   
   Si ante los eventos aplazados tuviesen que devolver a todo el mundo que a día de hoy no sabe si podrá ir a la nueva fecha (es decir, la mayoría de las personas) las empresas se arruinarían rápidamente.
   
   Es cierto que para el consumidor a veces no es la mejor opción pero aquí entra en juego el valor del mercado secundario que da una solución muy buena para que se pongan de nuevo en circulación dichas entradas y se puedan revender.
   
   
2. Eventos cancelados: La peor opción. Supone unas pérdidas brutales y, por supuesto, la devolución del importe a los usuarios (lo cual excluye los gastos de gestión en la gran mayoría de los casos). En este sentido todos pierden. El consumidor, el artista, el promotor, el recinto, los distribuidores, las tiqueteras (de mercado primario y secundario) y, sobre todo, hay una sensación de decepción.
   
   La cancelación de eventos supone tales pérdidas que no se considera sostenible ni siquiera para las grandes multinacionales que tienen muchísimos recursos y capacidad de supervivencia.
   
   Ante esto he mezclado varios componentes: conocimiento + ilusión por la cultura y, atención a esta absurda idea lo bonita que ha quedado:Mi idea está pensada ante eventos cancelados. Y, en concreto, para que los consumidores puedan recuperar su dinero íntegro (incluidos gastos de gestión), las empresas no se vean tan afectadas y, entre todos, preservemos nuestra cultura tan necesaria.
   
   Se podría resumir en: La cultura ni se crea ni se destruye, solo se transforma.
   
   Pondré un ejemplo para tratar de explicarme mejor:
   
   He comprado una entrada para el concierto de X artista que se ha CANCELADO y me ha costado 40 euros.  La ticketera o página donde compré la entrada ofrece estas soluciones ante esa cancelación:
   
3. Devolverme el dinero sin los gastos de gestión, por ejemplo, 36€ de los cuarenta inicialmente pagados (o con ellos, dependerá de las condiciones generales y la ley autonómica que se aplique que, en la mayoría de las autonomías españolas no se define). Yo pierdo 4 euros y el desastre empresarial en la cadena de todos los que permiten que esa entrada existe empieza a tambalear granito a granito.
   
4. Ofrecerme un voucher/vale con el dinero que he gastado (40€) o incluso con un poco más como ocurre en muchas plataformas que dan un 120% del valor (48€) a gastar en esa tiquetera o página en el futuro o “cuando se puedan celebrar eventos”. A día de hoy esa incertidumbre, bajo mi experiencia, no la quiere ningún consumidor.
5. Mi idea propuesta: la página donde he comprado la entrada me ofrece un voucher/vale/tarjeta con el dinero que he gastado (40€) y un 5% adicional, es decir, 42€ para volver a gastar en cultura: cine, libros, música, museos, actividades culturales o un nuevo concierto.Pongamos el caso de que me dan una laaarga lista de sitios locales donde gastar mi dinero y que, además, me motiva a no perder esas ganas que yo tenía de disfrutar de mi cultura.

   En ese vale o voucher yo no pierdo nada de dinero, es más, GANO dinero y además contribuyo a que mi gasto ya invertido en cultura quede, tarde o temprano, en el sector cultural y contribuya a que sobreviva uno de los sectores más afectados por el COVID-19. 
   Es una gran forma pasiva de ser solidario y devolver a la cultura todo lo que ésta ya te ha dado.

    

   ¿Cómo funcionaría ese vale/voucher de dinero a nivel empresarial?
   
   Pongamos el ejemplo que compró la entrada en Monoticket entonces éste emite el voucher/vale del 105% del valor de la entrada: 42€.

   Monoticket descuenta a nivel interno, sus gastos de gestión del valor de la compra (imaginemos un 10%, es decir, 4€) sin que el cliente lo sufra. Cuando el cliente canjee el dinero, por ejemplo yendo a un museo que elija, Monoticket tendrá que pagarle a ese museo los 36€ del voucher/vale.  La tiquetera Monoticket, en ese caso, pierde los 36€ pero conserva esos 4 € de gastos de gestión mientras que favorece que otro museo se active y genere ventas.
   
   Ahora quedaría una pregunta ¿quién soporta la diferencia entre esos 36€ que Monoticket paga y los 42€ del vale/voucher? Son solo 6€ pero suponen un 15% del valor original.

   Imaginemos que bajando esta idea a hechos prácticos se favorece la reutilización en la industria cultural, se preserva la inversión, se estimula de nuevo el gasto y previene el hundimiento ¿deberían de ser el Ministerio de Cultura junto con el de Consumo los que respaldasen la financiación? De este modo, no se favorece a ninguna empresa en concreto, tampoco se pierde dinero, ni se perjudica al usuario, ni tampoco se dan ayudas a asociaciones concretas pero la cultura prevalece y vuelve a respirar. La cultura y el entretenimiento no mueren, solo se transforman. 

   Y hasta aquí llega la idea que, con la mano de muchas otras empresas del sector, seguro que podría ser más contundente o más abierta o que incluyese a más gente. Quizá así volveríamos a los orígenes de la cultura, y también a activar la economía colaborativa que es lo que siempre, en el fondo, quiso el mercado secundario o mal entendido, reventa.

Hace una semanas Reuters publicaba un artículo con extractos de documentos internos de Amazon gracias a los cuales se ha hecho pública información relacionada con su producción original. Han trascendido, por primera vez, cifras del número de espectadores de los Amazon Prime Originals. Y, además, se han desvelado detalles sobre el peculiar sistema que la compañía utiliza para valorar el éxito de sus contenidos. 

Este es un nuevo ejemplo de cómo los titanes de la televisión por Internet juegan con sus propias normas a la hora de evaluar la viabilidad y continuidad de una producción multimillonaria.

Medir el éxito o el fracaso de un contenido original producido por un servicio de SVOD

Los resultados del contenido original de las plataformas de streaming acostumbran a estar envueltos de un gran secretismo. Más allá de lo que podamos inferir de la renovación de una temporada o de su cancelación, no difunden cifras oficiales de espectadores de sus programas. Es la lógica de su modelo empresarial. Al tratarse de servicios basados en la distribución directa al consumidor, la mayoría sin publicidad, no necesitan hacerlo. Están en un ecosistema ajeno al baremo de la audimetría tradicional. 

En el ámbito del vídeo bajo demanda, el qué, el cómo, el cuándo y el dónde de cada visionado lo impone el usuario. Ello ha derivado en un consumo a distintas velocidades difícil de estandarizar dentro de un patrón de simple acumulación. La concentración de audiencia es, por supuesto, relevante para estos servicios. Es una medida de popularidad muy valiosa, ya que genera un «efecto llamada» de nuevos espectadores, atraídos por la resonancia que genera un interés masivo públicamente expresado. Pero no es representativo de todas las formas de consumo que se producen en ese tipo de plataformas. Para los agentes tradicionales todo el visionado que se sale del ecosistema del hogar es un quebradero de cabeza (tal y como tuve la oportunidad de abordar en otro post para este mismo blog). Sin embargo, para los nuevos agentes todo el consumo vale, por disperso y diseminado que esté. Básicamente porque su beneficio es proporcional al número de suscriptores. Ganan dinero con cada nuevo cliente y lo pierden cada vez que alguien decide cancelar el servicio. 

Estas tres máximas (ganar suscriptores, retenerlos y reducir las bajas) han replanteado profundamente las reglas del juego audiovisual. El éxito de un contenido, en el ecosistema de la televisión por Internet, equivale a su eficiencia para conseguir  que el usuario pase el mayor tiempo posible dentro de la plataforma, lo que se relaciona directamente con el número de horas vistas. 

Pero en el caso de Amazon la rentabilidad del contenido tiene una vuelta de tuerca: su capacidad para conseguir convertir al espectador en comprador. Para Amazon el contenido de vídeo es, como afirma Daniel Ives «la gasolina en el motor del ecommerce».

«Cuando ganamos un Globo de Oro, vendemos más zapatos» Jeff Bezos 

 

 

Jeff Bezos hizo este comentario durante una conferencia sobre tecnología en 2016. Rápidamente  acaparó los titulares de todos los medios especializados. Se trataba de una forma jocosa de explicar cómo Amazon rentabiliza sus contenidos originales.

Prime Video se puede contratar de manera independiente por 8.99$ al mes (solo en USA). Pero la verdadera fuente de ingresos para la compañía son los usuarios que ven Prime Video porque pagan Amazon Prime, el servicio global que incluye envío gratuito en 48h de una amplia selección de productos de su web, acceso a la biblioteca de Kindle y dos servicios de streaming ilimitado (Prime Music y Prime Video). Todo ello por 12.99$  al mes o 99 $ al año. 

El Globo de Oro supuso para Amazon una fantástica manera de conseguir atraer la atención al servicio y, en última instancia, una potente palanca de suscripciones. Bezos dejaba bien claro que el impacto de este proceso (ganar un premio y el consiguiente pico de altas de personas atraídas por el prestigio del galardón) tenía un impacto muy directo. «Los miembros de Prime compran más que los no miembros de Prime. (…) Una vez que pagan su tarifa anual, pasan más tiempo en Amazon pensando cómo sacar partido de su suscripción. (…) Y compran más.» Así pues, la inversión multimillonaria en contenido original busca revertir tráfico y compras a la web Amazon, lo que no deja de ser el eje central de la empresa. 

Coste por primer stream 

Gracias a la información difundida por Reuters sabemos, además, que Amazon tiene un rating propio para valorar sus contenidos, aislando la influencia de cada producción original para generar altas en Prime. ¿Cómo? Asignando el mérito de una nueva alta al primer programa que se ve en Prime Video. El rating se obtiene con una operación sencilla: se divide la inversión del programa  (producción+marketing) entre el número de nuevos suscriptores a Prime para los que ese programa fue la primera elección al conectarse al servicio. Cuanto menor sea la cifra resultante, más rentable se considera el programa. 

Según las cifras difundidas por Reuters, The Man in the High Castle fue el contenido más rentable para la compañía en 2017. Con unos costes de producción y marketing de 72$ millones y un número de nuevos clientes de Prime que lo eligieron como primer contenido de 1,15 millones (en todo el mundo), el programa tuvo un coste por primer stream de 63$ 

La ventaja competitiva de The man in the High Castle frente a otros originales de Amazon es incluso más evidente cuando los datos se completan con medidas de su popularidad. Esto es lo que parece inferirse del análisis realizado por Parrot Analytics sobre la base de los datos contenidos en el artículo de Reuters. Tal y como se recoge en el gráfico, los programas con mejor coste por primer stream tienden a acumular un mayor volumen de expresiones de demanda por parte de los usuarios. Esto es, son programas en torno a los que existe una conversación e interés muy vivo en las principales plataformas en las que el individuo se relaciona digitalmente. Y, en sentido contrario, un menor grado de resonancia se asocia a programas que no generan nuevos suscriptores a Prime o que lo hacen a mayor coste. 

 

 

¿Cuál será el coste por primer stream de la serie de TV de El señor de los anillos en la que trabaja Amazon? Se admiten apuestas…